伴随着招行光鲜亮丽的半年报出炉，招行行长田惠宇的一篇《内部讲话》和一位员工在内部平台发表的《招行离冬天还有多远》在媒体上广为流传。 作为一家各项经营指标都表现优异、竞争对手争相学习的银行，上至最高管理者，下到基层员工，仍表现出强烈的忧患意识和奋发精神，不禁让人心生敬意！ ...

  伴随着招行光鲜亮丽的半年报出炉，招行行长田惠宇的一篇《内部讲话》和一位员工在内部平台发表的《招行离冬天还有多远》在媒体上广为流传。

  作为一家各项经营指标都表现优异、竞争对手争相学习的银行，上至最高管理者，下到基层员工，仍表现出强烈的忧患意识和奋发精神，不禁让人心生敬意！

  这十几年来，每每有朋友向木爷咨询哪些银行股股票值得持有，木爷的推荐中大多数都会包括招行，原因有三：

  一是战略始终具备差异化、前瞻性。十几年前，当其他银行在对公业务市场拼得你死我活的时候，招行悄然转身，向大家普遍不看好“投入大、见效慢”的零售业务转型，时至今日，零售业务已成为招行战车最为强大的驱动引擎；当其他银行还把目光聚焦在传统业务领域，招行又率先扛起了“金融科技”的大旗，坚持以客户为中心，持续投入重金进行科学技术创新（2019年起金融科技预算不低于上年营收的3.5%，已写入公司章程）。

  作为行业开拓者，走别人不曾走过的路必然伴随着无尽的孤独与艰辛，但一旦成功，必为王者！

  二是企业价值观健康。在木爷印象里，在媒体公开报道的高官落马、员工贪腐的新闻中，招行在所有银行中属于比较少的。

  这从侧面反映了招行的企业价值观相对健康。从田惠宇行长讲话中提到“最不能容忍员工收取保险公司的回扣”就能够准确的看出，其在日常管理中是多么注重员工价值观的引导！

  一家金融机构假如没有正确的价值观引导，员工就会放低道德底线换取业绩增长，若管理者不加阻止，甚至纵容、参与，那么这家机构短期内可能数据靓丽，但长久来看必将走向衰亡。

  三是一直保有强烈的危机意识。无论是招行前行长王士祯、马蔚华，还是现任行长田惠宇，他们身上始终保有强烈的危机意识和创新精神。作为成功企业典范的掌舵者，能够在鲜花掌声中保持一份清醒，俯下身来倾听员工尖锐批评的声音，尤为难能可贵。

  生于忧患，死于安乐，满于现状的企业没有未来。看看一年飞行1000小时的马云，凌晨4点研究产品的马化腾，再看看64岁仍一天至少工作15个小时的马明哲，75岁仍奋战在业务一线的任正非，始终以哀兵之志认清自身不足，才是经营企业的长青之道。

  让我们再来读一下这两篇文章，里面提到的很多问题肯定不是招行特有，一起在反思中汲取不断前进的正能量！

  如果不出所料，我们的半年报会依然亮眼，又将成为行业标杆得到媒体宣扬。但根据自己观察及与周围同事的交流，明显感觉招行到了很危险的时刻。

  危机来源于缺乏危机感，自媒体热衷报道招行模式，我们也陶醉其中，看不到形势变化。银行没有专利壁垒，没有供应链璧垒，基本上没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落。之所以暂时还能舒服赚钱，是因为：

  1、支付宝一代还没有成长为社会中坚力量；2、企业金融整体上还没有实现数字化。两个条件再过几年就不复存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时，招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破，零售优势也将无险可守。

  过去几年，全行业转向以零售为中心，建行、平安在场景端高歌猛进，但我们对周遭变化似乎不太关心，认为大行体制僵化、平安急功近利，有几个人了解对手的真实战力？商场如战场，多少领袖般的企业一步走错，两三年后就被按在地上摩擦，下一个会不会是招行？

  很多人还认为银行旱涝保收，历史早就翻篇了。银行在业务层面不存在核心竞争力，有什么业务别人做不了呢？你有系统，别人可以买；你创新业务，过几个月别人就抄走了。金融业务主要是同质化的简单业务，只不过诱惑很多、风险很大，所以要牌照管理一这就决定了，银行的核心竞力来自“不作死”，耐得住寂寞、忍得住诱惑，坚持做正确的事，等同业动作变形了摔跤了，你就熬成了冠军。

  “不作死”的能力实质是组织能力，组织能力来自人的行为，人的行为来自文化价值观和激励机制，它持久地鼓励好行为、惩罚坏行为。从当年咖啡牛奶、穿州过省，到零售服务体系建立，既是战略的正确，更是落地层面组织能力的胜利，是文化价值观和激励机制的胜利。

  某App事件涉案金额不高，但卷入员工、客户，从根子上动摇信念，还给外界留下一昧抵赖的印象，堂堂“零售之王”颜面扫地。ETC错失先机，3月份就有网友指出无感支付思路的漏洞，部门回复却看不出反思、吸收，只管讲自身逻辑，如今再推ETC已难服众。悦跑圈本意很好，却没有考虑到政策的连锁反应，一旦排名就会引发各机构的竞争，进而下任务下指标，又使得造假成风，诚信为本的金融机构集体摇数据，是何等的“破窗效应”。今天基层一线的嘲讽、反抗，无不反映出组织能力已经显著折损，暂时不可能影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。

  招行的战略机遇期是财务面带来的，如果财务面的乐观使我们丧失了危机感，丧失了组织变革的动力，丧失了重塑文化和激励机制的决心，那么未来三年很有几率会成为招行“失去的三年”。爬得越高、摔得越惨，吹捧招行的自媒体，到时会黑上加黑地讲述我们的失败。

  看了几个微提案，总觉得没打到七寸。今天的解决方案如果不震撼（甚至对某些人是震慑）到人心，不调整激励机制，难以见效；但以若以“系统工程”大而化之，也将无从落地。所以我们要找准方向，尽量用简单可重复的工作来解决问题。

  谨以有限见识提两个不成熟的建议，抛个砖，至于可行性、实施后可能的连锁反应，请大家一起探讨。

  前几天看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介绍一部NHK的纪录片，研究日本足球在俄罗斯世界杯上兵败比利时的最后14秒，每个时刻球员怎么想、教练怎么讲、怎么跑位、怎么传球、怎么丢球......

  我们现在特别需要这种自我剖析精神。做金融，只要不犯大错、少犯小错，就能跑赢别人；少犯错，就要研究错是怎么犯的，承认失败、正视失败、讨论失败，才能从失败中学习。既研究自己的失败，也研究别人的失败，再反躬自省，确保自己不作死。现在别说研究失败，就连悦跑圈排在别的机构后面都受不了，心灵这么脆弱，林黛玉上前线，怎么打仗？

  我理解蛋壳出世就为了直面问题，直面失败。现在看来效果还不够。建议开专栏。大家一起来讨论失败、分析失败。失败是正常的，面对失败的态度比失败本身更重要，都失败了还不能给组织贡献点经验教训吗？

  都说“知己知彼，百战不殆”，实际上能“知己就不错了，实在研究不了自己，研究别人也行，互联网这十年尸骸遍野，随便拎几个出来都有震撼作用。谈失败谈多了渐渐脱敏，心理强大了，也就更敢于剖析自己，这不比研究猫次元更有意义吗（不是说猫次元写得不好哈）？

  古代打仗先算“道天地将法”，道就是得人心，那至少要保证关键岗位都是价值观OK的人。不能因为价值观考核做起来费劲，就不考核了，眼睛捂起来问题就会消失吗？

  既然要上互联网战场，就要研究阿里等网络公司的考核方式，确定招行的办法。价值观考核应该是基于行为的，比如考核协同、考核担当，被考核人要讲清楚这个考核周期里做了些什么，在KPI外帮别的团队做了什么事，取得什么效果，做过哪些有风险的决策，是否开诚布公地分析过自己的失败（这也是担当）。别人地可以举例反驳你。它未必和薪酬挂钩（也许应该挂），但必须和晋升挂钩。

  一个价值观错误的人晋升到管理岗会对组织造成数倍的伤害，业绩再好也补不回来。阿里一年四次考核，有人觉得，马云说，人一年有四次帮助别人，总比次都没有好。再说，价值观从行为开始做着做着就成了习惯，就入了人心。

  什么是关键岗位？这个要专门研究，个人想法是总行定政策、管准入等权力岗位的主管，辐射影响大，又直接面对基层员工。员工骂招行，七成原因都是骂自己的主管，只要“十夫长”们得人心，招行的价值观大盘就不会出问题。做成熟了，可以向其他岗位和分行推广。

  先提这两个感觉好操作的，其实还有别的想法，比如内部腐败案子要全行通报等，不知道条件是否成熟。兵法说了，十杀其一三军听令，十杀其三威震敌国。组织不清理腐肉，就是对正直员工的伤害；组织捂着清理腐肉，就没有警示意义。公开处置一人，能挡住上百双不干净的手。

  好的价值观会促进机制优化，好的机制又会塑造好的价值观，保护干部员工。芒格认为，收款机大大促进了商业道德，而有的制度容易造假，就诱发了人性坏的一面。我们能不能多一些类似“收款机”的制度，少一些让人在办公的地方摇数据的制度？

  最后想说，虽然我觉得眼下很危险，但内心仍然相信我们会成功渡过，因为周围的同事都心怀改变动力。希望本帖的讨论不要光顾着吐槽、抱怨，而能冷静地分析问题，基于现实来处理问题，在危机感中保持乐观。

  四年前，我们就说“暴风雨即将来临，现在才开始真正做银行”。现在来看，我们在应对上虽然取得了一些进步，但还是存在不少问题，能力提升得还是不够快，主要体现在“两个不适应”。

  首先，是对增长换档的经济环境和由此带来的社会环境不适应。过去30多年，中国银行业外部环境整体上顺风顺水，90年代初的宏观调控、97年亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机期间，中国经济也只是短暂下滑，很快又回暖。严格意义上讲，我们从未经历过大经济周期的检验，在这种大环境下做银行，一路顺风顺水，何其幸运！但所有的事情都是得之于此，也会失之于此。全行都要充满忧患意识，以哀兵之志认识到自己的不足。

  其次，是对招行从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变不适应。15年前，招行资产规模才6000亿，现在已经突破7万亿，员工超过7万名，资本实力全球第19、市值全球第10，发展速度惊人。

  我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁，特别是在管理上还有很多短板。我们在业务经营总体上较为成熟，但企业级的管理上的水准亟待提升，管理的有效性不足，特别是总分行本部的管理能力和帮助一线解决实际问题的能力欠缺。比如组织割裂、竖井重重，部门银行盛行。管理越位，管理部门拥兵自重，市场一线深受其苦。管理缺位，处理问题的能力欠缺，对市场一线的支持不够。管理不到位，许多管理流于形式，过程管理缺失。

  从严治行这么多年，违规违纪行为依然是屡禁不止。我最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣。据我所知，这不是个别现象，对这样的一个问题一定要采取果断措施。对内、对外都必须坚决果断，对内谁收取回扣就开除谁，甚至是移交司法处理；对外取消相关保险公司准入资格，哪怕会影响我们的中收，也在所不惜，一个健康的组织文化，远比收入多少更重要。

  招商银行成立32年，取得一些成绩、得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍逐步扩大，大企业病愈发严重，各种“病灶”逐步显现。这些“病灶”就像生长在我们组织里的“息肉”，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是“息肉”，而是“肿瘤”了，需要尽快铲除。

  3.0模式转型的深层逻辑，就是要重构商业银行的经营模式、管理方式和组织文化。就招商银行现在的状况来看，零售金融3.0数字化经营模式的框架越来越具体、越来越清晰，批发金融数字化转型开始起步，管理方式和组织文化建设虽然有所进步，但许多管理理念、方法还没有冲破传统束缚，全行整体管理能力还停留在中小型银行的2.0甚至1.0阶段。

  业务发展模式转型后，必然要求组织管理文化也要转变发展方式与经济转型。全行要以3.0管理模式为导向，逐步升级管理理念、管理方法论。现在说网络公司的架构实质是平台化，平台就一个关键词：赋能。我们的管理就是要“向一线赋能、为基层减负”。

  一是要全面、系统、有效地推动工作。简单说就是十二个字：“有声有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有声有色？用老话讲，就是抓重点、带一般，抓两头、带中间。这都是从实践中总结出的具有中国特色和年代感的管理经验。具体来说，就是不回避问题、不浪费经验。不要回避问题，否则永远无法进步。

  我们作为一家有全球影响力的大银行，对待批评和问题，首先要有大家气度，不要小家碧玉。我一直倡导“闻过则喜”，总行部门过去两年在“闻过则喜”上有很大进步，大家肚量更大了，可接受别人提出的意见了。其实大家讲问题都是对事不对人，没什么工作问题不能讨论的。为了“发现价值，聚拢智慧”，我们去年开发上线的“蛋壳”平台，鼓励全行员工自由发声，鼓励有理有据、基于价值创造的批评、提出尖刻问题，甚至包容“异端邪说”。

  蛋壳上经常有尖锐批评内部很多问题的帖子，有同事看了接受不了建议删帖。我说我们创立蛋壳平台的目的，就是让员工大胆批评，蛋壳从来就来没有删帖的说法，不仅不能删，还要大张旗鼓地讨论。若批评不自由，则赞美无意义。一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生，所以我们才叫它“蛋壳”。

  今年行庆荣誉表彰，有一批在蛋壳上活跃批评的大V上台受奖。有评论说，“这可能是金融界唯一因为批评而获的奖项”。我们别回避问题，正视问题，然后处理问题，才能进步。闻过则喜的深层意思是，我们要逐步从问题中找到改进、提升的空间。

  不能浪费经验，要大张旗鼓、有声有色地推广先进经验。许多分行小程序开发如火如荼，有人就建议通过遍撒英雄帖，把最受用户欢迎的小程序向全行复制推广。各级管理部门要善于发现、总结、推广先进做法和经验，把“先进”的价值最大化。

  所谓解剖麻雀，就是由小见大。做文章有四种方式：大题大做、大题小做、小题大做、小题小做。大题大做看起来宏大，但很难解决具体问题。对招行现阶段而言，小题大做可能更加行之有效，是通过透彻分析一件具体事情来发现、解决更多、更大的问题。一抓到底，就是察觉缺陷后及时、持续解决，不见效果不罢休。

  二是要强化全过程管理。我们要根据不同业务品种特征，依托金融科学技术手段，做好产品全生命周期管理。实际上，后续管理对内是加强管理，对外就是服务客户的重要内容。我们普遍存在重开发、轻运营的问题。进入数字化时代，场景拓展、系统-开发固然重要，但没有后续运营的跟进，前期工作将大打折扣甚至前功尽弃、重归于零。无论零售场景建设、数字化平台，还是批发数字化供应链、CBS等产品系统，都要把持续运营工作放在与营销、开发同等重要甚至更重要的位置。

  三是要推进管理和组织文化向3.0模式升级。在管理内涵上，要从管控转向赋能、从竖井走向融合，真正的完成我们从始至终想做而没做成的“轻管理”。其实，“轻型银行”最重要的就是轻管理、轻文化，没有这两个“轻”，轻资产、轻资本也只会是表象。当前，我们的管理还主要停留在层层加锁、以形式管理代替实质管理的阶段，结果既响应不了客户的需求和市场的变化，也没法真正发挥风险和内部管理效力。

  为适应业务的数字化转型，总分行管理就要在两个方向上进化，第一个方向是要管住自己的手，删繁就简，把形式化的环节都去掉，为一线减负；在此基础上，要辅助或驱动业务实现目标，为业务赋能。离市场较远的管理部门必须要以数字化转型为前提，使自己成为数据中心，并从数据中挖掘联系、发现机会进而成为策略中心，才能够具备为业务赋能的能力。

  这一逻辑不仅仅适用于市场单元，对于非市场单元同样适用。第二个进化方向，就是顺应客户的真实需求的业务边界正在消融的现实，将组织的边界也相应模糊，不同性质的部门要统一在客户的真实需求之下“融合”作业。我们在打造App平台的过程中，日益感受到零售和公司在产品设计、数据连通、场景拓展、流量分发等更深层次上产生融合的必要性，只有融合才能使我们在竞争中发挥最大的效能。

  除此之外，还有一些业务具有很大的“融合”空间，比如战略客户和两小企业、私人银行客户和企业客户、小企业和小微企业等等。下半年，我们要在“融合”方面着力推进，见到实效。

  在思想观念上，要从经验思维、权威主义向用数据说话转变，构筑起“轻文化”坚实的思想根基。

  目前，包括本人在内大多数管理者还是习惯于基于经验的论证式决策思维，这在市场环境相对来说比较稳定的传统经营模式下具有合理性，但在今天这个数字化时代，数据决策的方法论已经日臻成熟，多年的IT基础设施建设也让我们具备了“敏捷”能力，喊了多年的以科技敏捷带动业务敏捷的核心障碍，就在各级管理者的思维模式上。

  用数据说话，从最小可行产品（MVP）出发，以较低的试错成本不断依据市场数据表现来优化或否决具体的功能和项目的方法，慢慢的变成了互联网世界普遍的使用的工具。我们今天也必须抛弃经验思维和权威主义的决策模式，让所有员工的所有想法，在数据面前人人平等，这才能构筑起我们开放、平等轻文化的坚实根基。

  大家不要再被市场和媒体的鲜花和掌声所陶醉，也不要对各种批评耿耿于怀，要保持头脑清醒。在这个充满变化的时代，招行最大的敌人是自己，最大的竞争对手是我们所处的时代。当前阶段，全行要时刻保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心。保持忧患意识最根本的一条，就是要对外部环境和我们自身能力的差距保持警醒。招行成立32年，也该成熟了。乔布斯有一句名言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直译是“保持饥饿、保持愚蠢”，文雅一点叫“求知若饥、虚心若愚”，与大家共勉。